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你的员工为什么会离开你?

编辑:轻舟一叶发布时间:2011年4月8日 留言(0)

说明:人力资源管理知识库:战略规划。

  员工的流失是件管理者极为头疼的一件事。美国人力资源管理学会估计,总体而言,基层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的30%~50%,中层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的150%,而高层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的400%。

  好员工的流失还不仅仅是高成本的问题,最重要的是如果好员工都不在了,企业的未来在哪。那么,如果留住好员工?笔者曾写过一段文字《是什么使员工痛苦离职?》,讨论了这个话题。今日再做几点讨论。

  员工的信任感的建立

  没有谁愿意跟从一个不值得信任的领导者。一家公司要留住好员工,就要塑造一个充满信任的氛围,与员工建立互信的关系,让员工感觉到,他的领导者是值得信任的。

  领导者不要抱有任何侥幸心理,要懂得员工永远都比你聪明。你可以做到欺骗一个员工,但是你做不到欺骗所有员工。你可以做到欺骗所有员工一时,但是你做不到永远欺骗所有员工。和员工耍小聪明,输家一定是领导者。

  对于领导者而言,重要的不是说什么,而是怎么做。员工的信任感不是从你的语言中来的,而是从你的行为中来的。显性的“说的”与“做的”不一致,还好处理,只要领导者不随意承诺,承诺了就兑现即可。难的是隐性的“说的”与“做的”不一致。

  一个人的名义理论(说的)与行动理论(做的)自己往往意识不到,比如你说“双手改变命运”,然后却从外部聘请管理者,这就是名义理论和行动理论不一致。海底捞创始人张勇坚决不从外部聘请管理者,就是保持与其“双手改变命运”的理念一致。这需要领导者更多的自我反思。

  员工人力资本的增值与自我价值的实现

  员工追求学习、成长、自我实现,谁会喜欢不死不活的状态,如果企业不能帮助员工成长与自我实现,那么他自然会离开。可以思考两个问题:

  员工成长问题:某员工现在的薪水是A,职位是B,那么一年后,如果这位员工去找工作,他的薪水比A提升多少,职位比B提升多少。如果没有提升或者提升很少,那么员工就有动力离开,因为他没有成长,他的人力资本没有增值。

  自我实现问题:某员工如果去了行业中最优秀的公司,那么他可以实现多少自我价值,可以为公司创造多少价值,如果高于本公司,那么就说明这位员工的价值没有得到更好的释放。同样,他也有动力离开。

  拿当年李开复离开微软、选择谷歌来说,李开复看重的是学习谷歌的创新模式、增强在中国的影响力。而这些不是微软所能提供的,所以离开微软。所以说,企业要建立员工学习与成长的机制,给员工机会,帮助员工成长,增值、自我实现。

  满足员工的社交需求与归属感

  目前,企业为了留住好员工,最常见的做法是提高薪资。这可以留住员工一时,但是再多的薪水,经过一段时间,员工都会感觉是理所当然的。薪水是无法提供长期激励和满意度的。

  虽然,现在员工要买房子、车子、培养孩子,对利益更敏感。但是人的社交需求和归属感也是不可分割的一部分。如果企业不能满足这一点,员工终究也是要离开的。

  最近我接触的到一家企业,其员工有很多跟从公司发展十几年,其中一个原因就是这家充满爱心。老总每年都会带领高官团队到员工家探望,他们只称之为“家访”。公司会请心理专家,给员工及家人做心理辅导,平衡家庭和工作的关系。

  这家企业有一个“家基金”,当员工遇到困难的时候,公司都会给予帮助,今年一个患了癌症的普通员工,就得到了“家基金”的帮助。老总对员工是一种自己孩子的感觉,把自己的工作视为“为了三百多个家庭的幸福”(这家公司有三百多位员工)。一直努力和员工实现一个梦,那就是有一懂公司家属楼。试问,你愿不愿意在这样的公司工作?

  现在一些企业存在一个误区,过于崇拜市场的高能激励,希望将企业与员工的关系转换为市场经济交换关系,这是违反经济学常识的,只能徒增企业的交易成本,只能撕裂员工与员工、员工与企业的关系,只能让员工找不到归属感。

  给员工自由、自主和拓展

  人追求的是自由,而不是约束,追求的是自主,而不是控制,要的是拓展,而不是限制,这是一个人走向成熟、健康心理的必然。然而,企业往往逆之而为。如果一位员工的心理健康无法实现,那么,他还会继续留下工作吗?就算留下,又能带来多大的工作价值和贡献?

  曾有一位充满创意的工程,在杜邦工作了17年,但他面对的是严格僵化的程序的约束,是官僚主义的压制,热情得不到释放,创意得不到实现,眼睁睁的看着充满前途的业务被忽视、被废止。无奈之下,他选择了离开。这个人就是比尔。戈尔,他离开杜邦后创立了戈尔公司,希望实现“零官僚主义”的企业理想。

  为此,戈尔公司提倡:所有人没有等级之分,没有指挥链,也没有预先规定的信息传递渠道;职责无边界,员工之间互称“同事”直接交流,畅所欲言,不用为冗杂的流程而伤脑筋;没有老板,只有领导者,而领导者只是负责协调、联络及指导,员工对团队而不是某个人负责;领导者是自然产生的,是可上可下的,员工用脚投票,“如果你召开一个会议,人们出现了,那么你就是领导。”:“所有的委派都是自我委派”,任务不是被安排的,而只能是被接受的。就像有人说的那样,“在这里,如果你告诉某个人做什么,他就不会再为你工作。”

  戈尔公司自创立后,连续五十余年保持稳定的收益增长,无一年亏损。而且戈尔公司连续7年被《财富》杂志评为“最令人向往的公司”。杜邦的人才流失、戈尔的令人向往足以说明,给员工自由、自主、拓展的重要性。

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