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强势做事≠强势对人

编辑:墙墙发布时间:2011年4月12日 留言(0)

说明:人力资源知识库:培训与开发。

    科特勒给“市场营销者”下的定义是:在交易中处于主动的一方。也就是说,谁把握交易过程,并最终按照自己的意图促成交易,谁才是市场营销者。这甚至与谁是买方、谁是卖方没有什么直接关系。

    那么,我们能否据此认为,市场营销者就是交易中强势的一方呢?

    结论一定是否定的。强势能够压倒人,但强势未必能够促成交易,未必能够达到目的。这就像你的口才好,我说不过你,但我未必赞成你。说服对方是目的,让对方哑口无言不是目的。

    想在营销工作中处于“主动”,仅仅表现得强势是远远不够的,需要一系列因素的支撑,这就像弱国无外交,这与外交官个人是否强势没有太大关系。

案例一:公司的崛起与强势团队

    我到某公司任营销副总时,面对的情况是这样的:

    1.公司只有2个真正意义上的经销商。也就是这两个客户,维持着公司“正常”的生产经营。

    2.由于业务员开发不出经销商,公司给业务人员赊货,让业务人员到各地开店经营。业绩没出来,业务人员却个个欠了一屁股债。

    3.整个行业都流行“月结”,即经销商每月与公司结一次货款。

    4.公司流动资金短缺,别说“月结”,货款拖延一周,就无钱进原材料。

    上述情况决定了这个公司要想起步,最困难的还不是如何有效开发经销商,而是破除行业“月结”的惯例。也就是如何开发现款现货的经销商。

    我跟业务员说,既然“月结”我们一样开发不到经销商,那么,我们就干脆把“现款现货”与产品一起推销。如果我们能够成功地推销“现款现货”,那么,还有什么推销不了?

    由于那个时间正好是那个行业产业更新换代时期,而主流企业都没有意识到这一点,或者由于它们的主导产品利润丰厚,产销两旺,它们不愿意推动产品更新换代。我们抓住这一点,不厌其烦,苦口婆心地向商户说明、推销这一点。

    天道酬勤,慢慢打开了缺口,越来越多的商户认同了这一点,他们不但接受了公司的产品,也接受了公司现款现货的业务条件。

    通过这样的考验,这家公司训练出来了一批能够根据行业大势和公司资源开发经销商的业务人员。这使得该公司摆脱营销资源持续不足的制约,在短短的时间内,完成对全国市场的开发,从一个名不见经传的弱小公司,迅速进入行业前三甲,成为知名公司和强势品牌。

    大家可以想象,这个公司的业务人员,在公司强大起来之前,不可能表现出任何强势,但在企业崛起的过程中,它无疑是强者。它没有压人一头的资本,也没有能力去讨价还价,它强在意志、远见和必胜的信念。

    记得到公司上任后第一次出差,行程尚未过半,就打道回府,把出差在外的业务员全部招回公司。因为我发现业务人员见到经销商根本挺不直腰杆。

在今天看来,我给他们“补钙”的方式极其“小儿科”——让他们跟经销商谈行业大势,让他们跟经销商谈经销的本质。

    我承认,该企业能崛起,既与那个行业机会有关,也与那个时期经销理念比较原始有关。该企业只是十分幸运地利用这些,在弱势中,干了一件十分强势的事情。

    当然,营销人员在与客户的沟通过程中,也必须表现出某些“强势”——必须有所坚持。比如对业务条件的坚持,对个人尊严的维护。

    有这么一件事。

    在齐齐哈尔,号称东北食品经销界“八大金刚”之一的王姓客户,十分难缠,进了货后,百般刁难。业务员要求我去协调一下。

    由于经销合同是我与他签订的,这个客户也主要是被我说服的,对我还算客气。但在我面前却放肆地对业务员颐指气使,较为嚣张。我告诉他,我们这个公司除了业务员,没有什么值得称道的,所以,蔑视公司甚至都可以原谅,但蔑视业务员不行。我当场要求业务员清理库存,解除合同。

    合同自然是没有解除。后来,这个客户始终是该公司在东北最大、最好的客户。

    这个事情,对该公司业务团队建设,尤其是对健康的厂商关系建设,都产生了很大影响和示范作用。

    随后,在我经历的三五家企业里,业务团队都是强势的团队——能够维护公司利益,影响经销商的团队。我特别讨厌颐指气使,压人一头,无论是业务员或者是经销商。强势的本质是自信,强势的载体是强者。顾客或客户只认同和接受强者的产品和业务条件,而这里的强者,是“强烈的自信者”,只有自信者才能把自己的认识变为顾客、客户的认识,这大概就是所谓的感染力、影响力和说服力。

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