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EMBA经典案例:清华EMBA女老板餐馆变流水线

编辑:匿名发布时间:2012年12月27日 留言(0)

说明:EMBA经典案例:清华EMBA女老板餐馆变流水线

   金泉,重庆泉霖饮食文化传播有限公司总经理,一个全力实践中餐制作标准化的探路者,重庆餐饮界拿到清华大学经济管理EMBA学位第一人。她平常最爱说的一句话是:“做企业如泡茶,功夫至则香味来。”她用自己的行动,破解了所谓“厨房垃圾筒是放错了位置的财富”这句话的寓意。当众多餐饮界老板大谈“提高人员素质,改善企业形象”时,她却表示,“该提高的,恰恰就是这些素质很低的老板。”  
人旺财不旺,生存危机下的困惑  
   没有一个企业老板会说自己生性爱耍,金泉则不然。每天除4个小时候的工作时间外,她都在泡茶和喝咖啡。“一个老板忙得越是焦头烂额,越是证明他的企业管理混乱。”不过,她不会轻易在同行朋友们面前说这句话,她对记者很夸张地笑着说:“否则有人会朝我头上拍板砖。” 
    8月立秋,北碚上岛咖啡店。金泉在自己设计的茶房里摆出一套专业茶具,18年的陈香普洱茶在紫砂壶里慢慢泡开。壶嘴飘忽出的气雾,在短暂的舒展后消弥空中。她很享受这个过程,“做企业如泡茶,功夫至则香味来。”现在,她和她的泉霖饮食文化传播有限公司过得都很舒展。在度过了4年艰难的内部改革,感受了大厨流走、员工抵制、企业负重前行的伤痛后,金泉把“中餐制作标准化、流程化”这个理念泡出了香味。 
    在北碚,金泉旗下的餐饮企业有两家饭店、一家三星级酒店和一个加盟咖啡店。“前几年,各店客流量天天爆满,一年算下来,营业额也能达到2000多万元;但除去近400名员工的工资和采购制作成本后,却没有多少钱能放进自己的口袋。没有钱赚是企业最致命的伤痛。金泉从中看到了企业的生存危机。“人旺财不旺,这里面肯定有问题”。但问题出在哪里?她冥思苦想却不能顿悟。  
厨房不跑不漏,岂止只是“有点难”  
    2002年,在与北京工商大学一位朋友聊天叙茶时,朋友随意说了一句:“厨房垃圾筒是放错位置的财富。”此话让金泉感悟良多。她左思右想:“我在厨房看了那么多年,每天目睹那些浪费的原材料,那些白白倒掉的客人吃剩菜肴,怎么从来都没觉得那就是财富呢?” 金泉开始细致观察厨房。夜晚店里打烊后,她打开冰箱发现,很多东西放在里面一个月都没用,最后坏掉。还有很多鸡鸭兔则不翼而飞。“这是餐饮业中常见的“跑、滴、漏”现象。”在长久的惯性思维中,她放纵了对这种习惯的宽容。这以后,金泉明确地意识到这给了她的企业多少现金损失。 
    在她看来,这还不仅仅是钱的问题,“根源是企业文化和制度建设出了问题。”金泉开始思索另一个问题:即然浪费这么大,为什么不把中餐制作过程标准化呢?但这无疑于天问,中餐制作标准化,国内当时没有先行者。“谁敢试水,或许谁就会被水淹死。”这事到底能不能做?按捺了一年,她还是把这个“天问”抛给了她的老师、重庆著名厨师吴万里。吴老沉默十几分钟后,慢悠悠地说道,“完全可以做,只是有点难。”这是一个有着几十年厨房经验的老人深思熟虑的话。直到后来,金泉才慢慢知道,它不“只是有点难”,而是很难。 
    要打造中餐制作标准化,就必须建立现代物流的配送体系。2004年,金泉在泉霖公司正式提出了标准化、流程化、制度化的建设目标。她首先要做的,就是在采购上打破传统习惯,由泉霖公司以招标的方式统一向供货商采购原材料。而究竟进哪家供货商的货,不再像以前那样,单纯由采购员说了算。公司为此成立了一个部门,成员由其他4个业务部门负责人组成,并不定期轮换。“在这里面,没有采购员个人谋利的灰色空间,完全择优进货。” 
    但让她万万没有想到的是,这第一步就激起了轩然大波。一时间,采购反对,厨师反对,也有来自管理层的反对声。所有人的理由很简单,“这样做太麻烦。”而金泉明白,症结在于公司的创新制度,打破了这些人原有利益格局,“这些人在进货渠道中,都占有大额回扣。”  
挑战江湖规矩,遭致八成员工抵制  
    这场改革,几乎从开始就演化成了一场战争。金泉要面对的,不是哪一个员工,而是多年餐饮业约定俗成的江湖规矩。企业改革成了拉锯战,“2005年整整一年时间,我所有的精力都用来进行理念推广, 说服大家接受改革。”这一年,金泉报考了清华大学的经济管理EMBA。她深知,自己打造中餐制作标准化的实践,还需要理论的支撑。2007年拿到学位时,她成为重庆餐饮界EMBA第一人。 
    2006年,公司内部抵制她推行中餐采购制作标准化的员工仍占8成。顶着压力,金泉反其道而行之,她干脆要求在公司内部全面推行标准化、流程化制度。不仅在采购上进行规范,还成立了相当于中央厨房的加工部,对一些菜品进行半成品先期制作,制作后直接送厨房煎炒就可。“对于所有的烧菜系列菜品,我规定必须提前在加工部完成主料配料包装,每份包装都有严格一致的分量。” 这样的结果,让泉霖公司旗下的各直营单店的厨房干净整洁了很多。更为重要的是,减少了厨师炒“情绪菜”和“人情菜”。“为什么说厨房垃圾筒是放错位置的财富?厨师炒菜不讲标准,只凭感觉就是原因之一。”金泉说,在长时间的观察中她发现,哪一天菜淡,证明厨师高兴;哪一天味咸,绝对是厨师心情不好。厨师的心情好坏居然就可以影响菜品质量,而菜品质量则决定着企业生死———“这个因果循环我输不起。” 
    就算没有“情绪菜”,中餐菜谱上标明的那些“盐少许,豆瓣若干”,也令金泉倍感困惑。中餐能不能像洋快餐一样,所有分店提供的每一道菜品都保持一致的口感?她要求各直营店拟出可以标准化制作的菜系单子,“对这些菜系,我们必须在数量上、质量上、炒制时间和方法上定出标准,以减少浪费。” 
    但事情并不如她想象的顺利,标准化推行的力度越大,反对声也越大。2006年,泉霖公司下属的餐饮企业前后走了50多人,“其中还有跟随我多年的大厨。”吴万里老师当初说的“有点难”,她这时算是明白了。 
    即使这样,金泉每天仍保留了泡茶和喝咖啡的习惯。金泉坚信自己“标准化、流程化”这个方向的选择,她以MBA教材理论为圆心,总结出“自己完成了对企业的战略布局和构架建设,要以桓静的心态去坚持。”金泉不断给员工讲企业的创新与危机。“只有死去的企业,没有死去的行业。一个企业不能立足于一个行业,就是它的创新和危机意识不够。” 
    2006年年底,转折点出现。12月,公司管理层连开了9天会,金泉看到管理层干部的意见在朝一个方向走,推行标准化逐渐成为共识。  
标准化显奇效,企业毛利率提高12%  
    2007年,金泉开始在公司大刀阔斧地推行标准化。 
    这一年,泉霖公司每月都要组织品尝会,对标准化制作的菜肴进行鉴定,提出改进修正的意见。与此同时,她在公司各餐饮企业强制推行使用规范容器,并根据菜系档次,精心搭配主料与辅料的数量,让消费者与内部人员来品尝并予以点评。“当视角与味角一致满意后,交由研发部门制作统一标准。”配送与加工部门将收集到的可以标准化的菜系,加工成半成品后,送到各直营店储藏备用。 
    金泉管理企业的“泡茶理论”开始初显神奇。经过4年坚守,去年,泉霖公司完成了直营单店中餐菜系60%的标准化操作,仅这一项就每年可让企业的毛利润率提高12%。去年开始,在社会各系统的运行成本不断上涨的压力下,有很多知名餐饮界企业高呼要减员保利润时,金泉却用厨房采购制作环节“压榨”出来的财富给员工涨了200元工资。 曾有人问金泉,私营企业内部改革受到阻力,何不直接将反对者清理出局,快速完成布局。这个爱嘻哈的女老板一脸正色,“企业的灵魂和文化,就是要在这种冲突中完成构建,才能彰显其持久力。” 
    2008年,泉霖公司的中餐标准化已趟过磨合期步入正轨。她打算在未来的3年时间,对全公司下属餐饮企业90%以上的菜系菜品实行标准化制作。 
    “有了标准,万般皆在规则之中,炒菜做饭如此,管理企业更是如此,做到了,轻松。”说这话时,金泉像在念一句广告词。

三一重工闯欧洲
背景:中国三一重工(Sany Heavy Industry)是一家机械设备制造商,主导产品有起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被冠以“中国的卡特彼勒(Caterpillar)”的称号,总部在湖南省。

  与许多企业一样,三一重工在初创阶段经历了许多挫折,面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题,但到本世纪头十年中期,三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟,并向南亚、中东和北非等地扩张。

  2005年,三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。挑战:三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲,因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。此外,与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比,三一重工有许多劣势:资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。

  三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业,并且在竞争对手发起反击之前,迅速完成任务?战略:跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略:接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗,三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。比如说,当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易,但他们不了解当地市场。中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品,而没有迎合欧洲需求进行生产,例如采用更高的安全标准。三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约,包括代理人和合资公司等。经过:从某种程度上来说,三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制,那就是迅速地从错误中学习,并采取纠正措施。比如说,根据三一重工的员工激励制度,员工在犯错后,如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法,就能免受严厉处罚。

  三一重工在认识错误后做出快速反应的一个例子是:在意识到欧洲国家各不相同之后,三工重工采取了“多极策略”,在欧洲成立了两个总部,一个总揽德国和波兰的事务,另一个覆盖法国、意大利、西班牙和葡萄牙。所有区域办公室都要向位于科隆附近的三一欧洲(Sany Europe)汇报情况。考虑到德国在工程制造方面的顶尖地位,三一重工在该国成立了一个研发中心。三一重工鼓励每个员工(包括德国工程师在内)与中国的研发中心合作,共同设计符合欧洲客户需求的产品。三一重工以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录。为提高发货效率,该公司还创建了两个物流中心。结果:三一重工于近期达成协议,将收购实力强大的德国家族企业普茨迈斯特。这是三一重工首起海外收购,将使其海外销售额扩大三倍左右。

   据统计,未来三一重工一半的销售额将来自欧洲。2011年欧洲销售额估计为18亿欧元。重要教训:野心勃勃的公司总想着如何在一个目标国家迅速地建立竞争优势,三一重工为此类公司的管理层提供了一种全新的运作模式。在组织、营销、战略制定和人员管理等方面,三一重工有犯错的准备,然后会迅速地加以纠正。这套策略有助于该公司迅速地适应当地环境。

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